Οι κλιματικές αλλαγές γίνονται όλο και περισσότερο αντιληπτές στην ζωή μας. Βιώνουμε καθημερινά τις επιπτώσεις της καταστροφής του πλανήτη και του οικοσυστήματοςτός μας και παρακολουθούμε έντρομοι τις νέες εξελίξεις. Υπάρχουν πολλές ατομικές και ομαδικές δράσεις που μπορούμε να λάβουμε για την βελτίωση αυτών των καταστροφικών αλλαγών, αλλά αν δεν αλλάξει ο τρόπος που οι μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες λειτουργούν η βελτίωση θα είναι μικρή.
Μετά την βιομηχανική επανάσταση άλλαξε ολοσχερώς η διεξαγωγή του εμπορίου και έτσι μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις έπρεπε να υιοθετήσουν νέες στρατηγικές παραγωγής που να συνδυάζουν γρηγορότερο κέρδος και μικρότερο κόστος παραγωγής. Για την επίτευξη των νέων στόχων, η ποιότητα των υλικών χρήσης και του τρόπου παραγωγής τους μειώθηκε δραματικά. Οι επιπτώσεις των νέων βιομηχανικών αναγκών είναι η μόλυνση του περιβάλλοντος, η κλιματική αλλαγή και η διατάραξη του οικοσυστήματός μας.
Τρεις από τις πιο καταστροφικές για το περιβάλλον βιομηχανίες είναι αυτή της γρήγορης μόδας, η παραγωγή πλαστικών και η εργοστασιακή κτηνοτροφία, με την τελευταία να είναι η πιο σημαντική. Ξεκινώντας με την βιομηχανία της μόδας, η νέα απαίτηση για γρήγορη παραγωγή με το χαμηλότερο δυνατό κόστος είχε ως αποτέλεσμα να χρησιμοποιούνται φθηνά υλικά και υφάσματα. Η επεξεργασία και χρήση αυτών, προκαλεί σημαντική περιβαλλοντική ζημιά κατατάσσοντας την βιομηχανία της μόδας ως δεύτερη στην βαθμίδα της μόλυνσης των υδάτων. Τα χρώματα, οι στάμπες και οι διαφορετικές υφές των ρούχων χρειάζονται χημική επεξεργασία, ενώ τα υφάσματα που συνήθως είναι πολυεστέρας, είναι μη βιοδιασπώμενα. Πιο συγκεκριμένα, έρευνες έχουν αποδείξει πως μέσα από τις οικιακές συσκευές πλύσης των ρουχισμών αυτών, απελευθερώνονται μικροίνες που καταλήγουν στην θάλασσα και επηρεάζουν το οικοσύστημα των υδάτων.
Για να κατανοήσουμε την δομή και τον τρόπο λειτουργίας της βιομηχανίας αυτής είναι αναγκαίο να κάνουμε μια ιστορική αναδρομή. Μέχρι το 1980, οι παραγωγοί είχαν την ικανότητα να προβλέπουν την τάση και την κατανάλωση πολύ πριν την πραγματική ώρα, γεγονός που τους καθιστούσε ικανούς και προετοιμασμένους να ανταγωνιστούν την αγορά(Guercini,2001). Μετά το 1980, οι γυναίκες άρχισαν να επιζητούν πιο ιδιαίτερα και διαφορετικά κομμάτια, με αποτέλεσμα η μαζική παραγωγή ειδών ρουχισμού που γινόταν μέχρι τότε, έπαψε πια να επιφέρει κέρδος(Μalone 1998,1999). Μετά το 1999, οι επιδείξεις μόδας, που μέχρι τότε ήταν προνόμιο των πλουσίων, έγιναν δημόσιο γεγονός. Έτσι, με την δημοσίευση φωτογραφιών μοντέλων σε περιοδικά κοινής χρήσης και την συχνότερη έκθεση των καταναλωτών σε νέες τάσεις και ρούχα λόγω των επιδείξεων, δημιουργήθηκε μια νέα ανάγκη. Αυτή της παραγωγής κολεξιόν, εμπνευσμένες από τους οίκους υψηλής ραπτικής που να είναι όμως, προσιτές σε όλους(Barnes and Lea Green Wood, 2006).
O ανταγωνισμός των βιομηχανιών αυξάνοντας την γρήγορη αγορά, απαιτούσε και την ικανότητα να σχεδιάζονται και να παρέχονται γρήγορα προϊόντα που είναι στην μόδα, εμπνευσμένα από shows και runways σε εποχική βάση( Taplin, 1999). Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να αλλάζουν διαρκώς οι απαιτήσεις των αγοραστών, να μικραίνει ο κύκλος της ζωής μιας τάσης και να δημιουργούνται και να αγοράζονται διαρκώς καινούρια ρούχα που να είναι “μοδάτα” την δεδομένη στιγμή αλλά και οικονομικά. Μπορεί να αυξήθηκαν τα περιθώρια κέρδους λόγω αυτής της συνεχούς παραγωγής και συναλλαγής (Sydney, 2008), αλλά παράλληλα έγινε δομική τροποποίηση στον τρόπο εφοδιασμού τον υλικών και στον τρόπο επεξεργασίας και παραγωγής για να μπορέσουν να ανταπεξέλθουν στις νέες απαιτήσεις οι εταιρίες.
Οι επιπτώσεις της γρήγορης μόδας δεν αφορά μόνο τα ύδατα. Λόγω αυτής της συνεχής απαίτησης για καινούργια παραγωγή, και της αύξηση των εποχών μόδας, αυξήθηκε η ποσότητα των ρύπων, και η υπερκατανάλωση των υλικών αγαθών(Corbett and Decroix, 2001). Είναι, λοιπόν, φανερό πως οι εταιρείες είναι ζωτικής σημασίας να λαμβάνουν υπόψη τις περιβαλλοντικές ανάγκες καθώς και να μην τις υπερβαίνουν ή τις καταπατούν στο βωμό του κέρδους. Ο ανταγωνισμός στην αγορά αυξήθηκε κατά κόρων και παράλληλα και η ανάγκη για εύρεση των απαιτούμενων πηγών παραγωγής. Είναι παράνομο όμως, να γίνεται η παραγωγή αυτή εις βάρος του περιβάλλοντος. Έχουν γίνει ήδη πολλές καταγγελίες που αφορούν το περιβαλλοντικό αντίκτυπο των εταιριών(Kassinis and Vafeas, 2002), καθώς και έχει τονιστεί η ανάγκη της ανάπτυξη της βιωσιμότητας( Bansal, 2005).
Η βιωσιμότητα αφορά τον συνδυασμό της παραγωγής των προϊόντων, με τις περιβαλλοντικές ανάγκες της συγκεκριμένης γενιάς. Σύμφωνα με την έρευνα του Prince Waterhouse Coopers( 2013) το 45% των εταιρειών προσπαθεί να εντάξει μεθόδους και στρατηγικές για βιώσιμη βελτίωση κατά την παραγωγή αγαθών. Μια στρατηγική που ακολουθούν διάφορες επιχειρήσεις είναι αυτή της επιστροφής. Με το να επιστρέφονται και να ανακυκλώνονται υφάσματα και ρούχα επιτυγχάνεται η μείωση της ρύπανσης και της σπατάλης περιττής ενέργειας (Koplin, 2005). Επιπλέον, στα πλαίσια της βιωσιμότητας, οι εταιρείες επιβάλλεται να ακολουθούν την εξής στρατηγική της Τριπλής Γραμμής του Elkington (2004):
- Κοινωνικό κεφάλαιο: τρόπος μεταχείρισης εργαζομένων και δίκαιη συναλλαγή. Η γρήγορη μόδα χρησιμοποιεί φθηνό εργατικό δυναμικό που το εκμεταλλεύεται για πολλές ώρες ώστε να μπορέσει να παράγει όσο το δυνατό περισσότερα, με το μικρότερο κόστος. Αυτό το εργατικό δυναμικό το βρίσκει συνήθως στις αναπτυσσόμενες χώρες, που παλεύουν στην βάση της πυραμίδας του Μάσλοου, για τις φυσιολογικές ανάγκες(τροφή, νερό, καταφύγιο, ζεστασιά).
- Περιβαλλοντικό κεφάλαιο: διατήρηση φυσικών πόρων και διατήρηση οικολογικότητας. Στους ηθικούς κανόνες που επιβάλλεται να ακολουθεί μια εταιρεία, πολυεθνική ή μη, είναι ο σεβασμός απέναντι στου πόρους που χρησιμοποιεί και στο περιβάλλον. Οι εταιρείες πρέπει να συμβάλουν με διάφορους τρόπους (οικονομικούς, περιβαλλοντικές καμπάνιες, βιοδιασπώμενα υλικά, περιβαλλοντική ενημέρωση) στο περιβαλλοντικό κεφάλαιο.
- Οικονομικό κεφάλαιο: Σε συνδυασμό με τους δυο προαναφερθέντες παράγοντες είναι απαραίτητο να ακολουθείται ο ηθικός και δεοντολογικός κανόνας που αφορά τις αποδοχές των εταιρειών και τις απολαβές των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι οφείλουν να δουλεύουν κάτω από υγιείς συνθήκες, και να μην χρειάζεται να διεκδικούν τα εργατικά ή και ανθρώπινα δικαιώματα τους. Παράλληλα, τα υλικά που χρησιμοποιούνται οφείλουν να είναι βιώσιμα για το περιβάλλον ώστε να μην καταστρέφεται το οικοσύστημα.
Με βάση την παραπάνω βιώσιμη στρατηγική η εκάστοτε εταιρεία είναι υπεύθυνη να:
- αναγνωρίζει πως το κόστος των ενεργειών υπέρ του περιβάλλοντος είναι υψηλότερο και οικονομικά και χρονικά αλλά έχει σημαντικά μακροπρόθεσμα οφέλη( Brammer and Millington, 2008) .
- αποφέρει ένα ποσό των χρηματικών κερδών για την ενθάρρυνση των επιχειρήσεων για κοινωνική υπευθυνότητα και ενημέρωση, καθώς και για την δράση περιβαλλοντικών εκστρατιών.
- λειτουργεί με βάση την στρατηγική της Τριπλής Γραμμής ηθικά( Dahlsrud, 2008). Όλο και περισσότερες εταιρείες κολοσσοί χρησιμοποιούν τεχνικές Green Washing, για να πείσουν πως λειτουργούν υπέρ του περιβάλλοντος, ενώ συνεχίζουν με τις ακριβώς ίδιες μεθόδους παραγωγής, που καταστρέφουν το φυσικό περιβάλλον και εκμεταλλεύονται το ανθρώπινο δυναμικό.
Το Green Washing, μπορεί να περιλαμβάνει:
- σε διαφημιστικές καμπάνιες την χρήση οικολογικών λέξεων όπως, βιωσιμότητα, βιολογικό, zerο waste, βιοδιάσπαση
- το χρώμα πράσινο στις συσκευασίες, που προδιαθέτει στην προστασία της φύσης
- την διοργάνωση εκστρατειών για περιβαλλοντικές δράσεις, αλλά σε μορφή διαγωνισμών που πρέπει να αγοραστούν προϊόντα γρήγορης μόδας
Αυτό που μπορούμε εμείς να κάνουμε για να μειώσουμε το περιβαλλοντικό μας αντίκτυπο και να βοηθήσουμε τον πλανήτη μας, είναι να ενημερωνόμαστε και να είμαστε συνειδητοί στο που διαθέτουμε τα χρήματά μας. Το οικό- άγχος είναι εδώ και μας επηρεάζει καθημερινά όλους μας. Αν συνδράμει ο κάθε ένας από εμάς και πάψει να υποστηρίζει εταιρείες που λειτουργούν εις βάρος του πλανήτη μας, η γρήγορη μόδα θα αποδυναμωθεί με αποτέλεσμα να μειωθεί το τεράστιο περιβαλλοντικό αντίκτυπο που αφήνει στον πλανήτη.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΊΑ
Bansal, P. (2005). Evolving sustainably: A longitudinal study of corporate sustainable development. Strategic Management Journal, 26(3), 197-218.
Barnes, L., and G. Lea-Greenwood. 2006. Fast fashioning the supply chain: Shaping the research agenda. Journal of Fashion Marketing and Management 10, no. 3: 259–71.
Brammer, S., & Millington, A. (2008). Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance. Strategic Management Journal, 29(12), 1325–1343.
Dahlsrud, A. (2008). How corporate responsibility is defined: An analysis of 37 definitions. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 15(1), 1–13.
Corbett, C. J., & DeCroix, G. A. (2001). Shared-savings contracts for indirect materials in supply chains: Channel profits and environmental impacts. Management Science, 47(7), 881-893.
Elkington, J. (2004). Enter the triple bottom line. In A. Henriques & J. Richardson (Eds.), The triple bottom line: does it all add up? (pp 1–16). London: Earthscan.
Guercini, S. 2001. Relation between branding and growth of the firm in new quick fashion formulas: Analysis of an Italian case. Journal of Fashion Marketing and Management 5, no. 1: 69–79.
Kassinis, G., & Vafeas, N. (2002). Corporate boards and outside stakeholders as determinants of environmental litigation. Strategic Management Journal, 23(5), 399-415.
Koplin, J. (2005). Integrating environmental and social standards into supply management-an action research project. In H. Kotzab, S. Seuring, S. Müller, et al. (Eds.), Research methodologies in supply chain management (pp.381–396). New York: Physica-Verlag HD.
Malone, S. 1998. Custom foot-falls into bankruptcy, but concept lives on, says founder. Footwear News 54, no. 23: 5.
Malone, S. 1999. Making strides in mass customization. Women’s Wear Daily July: 12.
Price Waterhouse Coopers (2013). Leading companies reap competitive advantage from managing their supply chains as a strategic asset. Global supply chain survey. www.pwc.com
Sydney. 2008. Fast fashion is not a trend. http://www.sydneylovesfashion.com/2008/12/ fast-fashion-is-trend.html
Taplin, I.M. 1999. Continuity and change in the US apparel industry: A statistical profile. Journal of Fashion Marketing and Management 3, no. 4: 360–8
